昨天，参加了新总裁的调研会，主要是大家阐述一下各自的意见和建议。新总裁阐述了他的管理理念和想法，一些其他关于企业管理的方面的信息，我姑且不论，单论一下信息化来推动项目管理系统落地发展的问题。
听了昨天新总裁的管理理念，我就一个成语，不谋而合。很多东西确实跟我的想法有很大的一致性
一 用预算来框定投标价
二 用BIM来做精细化管理，从而做到内部报价的准确性
三 项目管理信息化一定要做到业财一体化。
我们都知道，施工企业的整个工艺流程说简单不简单，说复杂也不复杂。往简单了说，套用鲁总的话，就是算账，干活，拿钱。这第一点，就是算账，这个帐怎么算是摆在我们目前很多施工企业面前的一个大的门槛，起码我们集团就面临着帐算不清，算不明的问题。
如何用帐来推动我们施工企业的精细化水平，这是我们需要很下苦功的地方。帐说白了主要分两部分，一部分是对甲方报的帐，一部分是对项目部报的帐。对甲方是为了多拿钱，让甲方掏钱掏的心甘情愿。对内报账，是为了能够让向内部要效益，推动项目部的精细化管理水平。当时我提出的想法就是，用预算来做对甲方报账，用BIM的计算机帐来做对内报账。这中间的差值，不就是我们集团的利润么？但是当时面临的一个大问题就是，预算和BIM的数据差距太大，而项目部从粗放型的管理角度，都喜欢大大咧咧，值越大越好。这就导致项目部也喜欢站在预算的角度上去反对BIM的实施，这就是导致BIM无法落地的根本原因，无法实现降本增下的根本原因。如果我们能够真正做到让BIM这个科学化的信息手段来算账，哪怕我们给项目部多预算1-2个点的空间，从某种意义上来说，也是绝对有利可图的。从长远来说，BIM的钢筋绑扎，模板，排砖，都会对项目管理精细化起到降本增效的作用。既然我们有这种科技化的手段来指导施工，为什么不用，为什么用不起来，这就是需要我们管理上思考的问题，问题到底出在哪？是出在技术本身还是出在人身上。。。
如果上述想法实现，就能够真正做到价本分离。价是预算，本是BIM。我们用BIM的本去考核项目部的绩效，辅以信息化系统手段去进行项目的事中监管，对材料，机械，人工的监管。在本之内，做好本内的成本分解，并有项目部签字，充分发挥项目部的主观能动性，什么考勤，什么打卡，什么人员聘用都有项目部自行考核。有成本这座大山压着，没有人喜欢少赚钱，不赚钱，赔钱。利益一旦牵扯到个人，没有人希望自己的钱掏出来，这就会倒逼项目上进行管理水平的提升，然后做好项目经理竞聘制，做好施工安全，做好项目质量的监察等保障工作。要想能够真正做到这一点，各部门的调度，各部门的协调，必须是一把手才能干的动的，协调的动的。我认为这也就是为什么集团始终无法推动BIM落地的根本原因。
最后说说业财一体化，帐算完了，活也干完了，最后就是拿钱了，跟谁拿，跟甲方拿，项目部跟集团拿，怎么拿，怎么分？就需要成本和利润的核算体系。而这中间如果有人工来通过传统的纸，流程来记账，就会出现很大的纰漏，人永远干不过电脑，从计算领域来说，绝对如此。连柯洁，李世石都无法与阿尔法狗打交道可见一斑，而且人是感性的，而机器是理性的，这也就是为什么要实现业财一体化的最根本的目的，最少的杜绝人的因素，每一笔业务都有一笔财务单据，每一笔财务单据都有业务来支撑，循环往复，这个帐就会越算越清，越算越明，而且也能充分的解放财务人员，将财物人员从简单的记账低水平工作中解放出来，投入到更广阔的财务分析，利润分析，投融资等更广阔的天地上。财务分析好了，利润分析好了，问题，差距一目了然，领导会第一时间发现问题，从而解决问题，解决主要矛盾，倒推干活干的更精确，算账算的更明白。
总之，我们的目的就是为了赚钱。赚钱首先要算账，帐怎么算，如何算？要有对比，预算和BIM就是算账的对比，业财一体化就是财务的对比。至于帐的内部拆分，那就需要专业人士来做了，比如机械费的拆分，人工费，材料费等等，但是在拆分时一定要注意的一个要点就是，与财务的挂钩，财务科目的挂钩，这样才能保证业财一体化的顺利实施和执行。有了成本的控制，就能够指导施工，用成本来约束项目，然后给项目充分的自主权，然后辅助以奖，惩办法，我相信，未来我们集团的信息化管理水平绝对会迈上一个新的台阶。让我们拭目以待，我也会持续追踪，继续完善我的课题。