每个项目都有干系人，基本所有的项目管理书籍上也会提到干系人，也一再强调项目干系人的重要性。项目干系人的重要性如何强调都不过分，对干系人的识别、分门别类、引导、了解其想法等工作开展宜早不宜晚。
项目干系人简单的可以分为两类：
- 项目组内部干系人
项目组内部的干系人，主要是实际做项目的程序员、测试人员等。项目管理者对这些人员有较大的影响力，相对来说较容易引导和管理。
- 项目组外部干系人
不属于项目管理者控制，却对项目产生作用的人员。如，客户、上级领导、公司其他部门同事等。
本人做过一个项目，里面的干系人很多，每个人的想法不一，有些突然不知道在哪里冒出一个重量级的干系人，对项目走向产生决定性的影响。这个故事讲起来是满眼的心酸！ 项目开始时，本人作为项目管理着经验不丰富，没有关注项目干系人，等意识到需要关注时又发现太难关注，太难平衡了。
项目内部干系人中有:
A，工作约三年，是项目组的核心骨干，很愿意学习新东西，但是这些东西必须是他想学习的，如果不愿意学习，就不去做。其为项目出了不少力，也造成了不少影响。其自视甚高，基本不想再从事编码工作，只愿意做设计。其实刚毕业，工作三年对J2EE不可能达到精通的地步，也没有达到不需要再编码的地步。对于自己认为对的事情，很难听取别人的意见。
B，技术实力不错，工作也在3年左右，典型的刀子嘴豆腐心。对项目出不少力，其编写的代码基本上没有什么bug。主要问题也是不太愿意听取别人的意见，有什么说什么，一点弯也不会拐。因为说话的太直，太不顾别人感受，导致其与组内其他同事关系不是不怎么和谐。
C，实习生，85以后的，自视甚高，工作懒散，不考虑代码质量，不听指挥。
如果项目组内有几个自视甚高的人，那就很难办。
因为项目是公司内研项目，所以客户是公司其他部门的同事，这相对于其他项目来说客户这一关好过一点。这是项目的一个优势，但是相对于内部干系人，外部干系人太难预料，太难把控了。
外部干系人有：
D，公司同事，担当客户的角色，负责提供需求，以及项目完成后在项目所做系统之上开展运营工作。其很会做人，做事也有一套，是我见到的一个比较有实力的人。正所谓人无完人，其做实事的能力不怎么行，做计划的能力也较弱。
E，我的直接上级，善于人事布局，在其上级那里说话较有分量，项目可预见范围内最重要的干系人。决定着项目的人员、需求、时间结点等问题。其做事有随机性较强，有一定项目管理经验，其失误是没有及时对项目中出现的问题进行帮助和指导。关于项目的需求与D有不同见解，说大一点关于后续的运营工作与D有较大不一致。
F，公司总经理，对项目来说，唯一的贡献是把项目争取到手，其他影响均为负面。只要有其参与的开会，必然会变成他的一言堂，并且必然会超时（预计1小时的会议，可能开上6小时），关健的是会议没结论，其不不明确表态，不拍板。其最大特点是——你做的不行，但是什么是行的，我也不告诉你。F与D关于项目的需求有不一致的理解，不是很看的上D。
G，经D推荐后，承担项目的原型设计（相当于项目经理的角色），项目完成后担任市场总监角色。其关于如何设计产品，有自己的思路，也较专业，但其有个弱点是，不善于系统化、文档化地阐述自己的设计，发散性思维较强，逻辑思维不足。
H，公司另外项目的项目经理，其项目组内的成员被抽调来参与本项目的开发。在其组员参与到本项目时，其向抽调过来的同事讲了一些话，大意是去了也不用好好做，到时候你们还会回来的。在本项目最需要人员的时候，其把抽调过来的同事要回其项目组（实际上其项目组此时根本不缺人！）。其有项目管理经验，与E关系很近，在E面前有话语权。其做事之前先考虑个人得失，对自己那一亩三分地很看中。其运气很好！！！说点题外话。其负责项目是公司投入最多，要求最不明确，自己当裁判员、运动员。其负责的项目的业务领域很特别，一般没有人了解，所以很少收到外界的影响、评价。且其项目是公司的一个战略方向，所以投入最大。其自己设置一个目标，然后经过自己的验证之后，昭告天下——圆满完成目标。然后E再通电全公司，表扬H项目组。
I，公司董事长，项目就是根据其提出的一个项目会发起的。其日常都在另外一个城市，经常见不到人，见到人了，我也说不上话，层级不到。其对项目的好坏有最终的评价权。
J，J是I的同事。我公司是某集团公司下属的子公司，Ｉ即是我公司董事长，同事也是集团的副总裁。Ｊ也是集团的副总裁，只是负责的领域不同。没有见过此人，只神仙下凡一次。把Ｉ确定的项目方向改变了！
其他项目外部干系人，如财务部、综合管理部、集团法务部等也有影响，但是不大，在这里不说明。
项目是因Ｉ的一个想法而启动的，Ｉ关于项目有一个明确的方向，而到了我这个执行层面的时候，Ｉ关于项目的方向已经发生变化。后续Ｉ看到项目最终成果时，又把项目拉回其最初设想的方向。这意味着什么？？？！！！这意味着，我们以前的工作都白做了；意味着近百万的投资，几十人１年来的心血白费了；这意味着骂人的心思大大地有！
项目重要干系人Ｄ、Ｅ、Ｆ关于项目总体方向不一致，也无法调和，导致项目也收到严重影响。
Ｊ，是项目相关参与人员中几乎都没有想到的一个重量级的干系人！！！！！！其视察项目之后，把项目方向调整为另外一个方向，且与I的最初设想不同。
------------------------------------------------------------
我悲惨的故事讲完了。有一些几个问题，希望大家共同探讨。
- 项目内部干系人的管理或者叫引导，可以归纳为团队建设。我们知道越来越强调个性的今天，每个人都很有个性，对事情都有自己的观点，如何使团队成员最大程度地为项目目标努力？
举个例子，组内一个人，你看不上，他完全不努力，把工作当成兼职，你怎么办？开除吗？假如你没有开除人的权利呢？
再举一个例子，团队两个人吵架，有个人是错误的，但是其不认为自己错了，你怎么办？
- 对于如上所述的外部干系人，你如果是项目管理者，你会怎么做？