对于一个计划系统来说，用一个个的时间点来划定不同的范围是必要的，因为不可能要求计划员去时时刻刻关注所有的订单，人的精力毕竟有限，圈定一个范围让计划员只关注某个时间点以内的有限的订单是比较合理的，这一篇文章就简单介绍一下APICS理论对时界的定义以及AX里如何对这些时界加以实现。
APICS理论
首先摘录一下APICS字典对几个概念的定义。
planning horizon---The amount of time a plan extends into the future.For a master schedule,this is normally set to cover a minimum of cumulative lead time pluse time for lot sizing low-level components and for capacity changes of primary work centers of key suppliers.For longer term plans the planning horizon must be long enough to permit any needed additions to capaticy.
简单翻译一下，这个概念实际上就是计划展望期的定义，意思就是我在做计划的时候要考虑多久以后的需求，这个日期最短应该不小于物料的累计提前期，这个很容易理解，如果展望期太短了，当你看到这个需求再开工的时候就来不及生产了，提到展望我想到了两军阵前的望远镜，望远镜可以看到的范围最好在敌方的射程之外，要不然你看到人家了，也离死期不远了。这个定义里还提到比如要考虑主要工作中心和关键供应商的能力变化等。实际上一般展望期设置得比累计提前期要远一些，根据企业情况，设置三五年的都有。
接着上面的这个话茬，要是展望期是三五年，计划员要关注这么长时间的需求显然是很累的事情，实际上也没必要，那么久的事情谁知道那？更多的人还是关注眼前的事情。所以很明显我们需要把展望期内的范围划分为几个时间段，其中有些时间段让计划员负责，有些时间段由计算机负责，这样职责明确才能减轻计划员的负担，当然更多的是出于管理和变更成本的需要，因为距离交货期越近，变更计划的成本越高。
在<<Introduction to Materials Mangement>>这本书中，把计划的范围分成如下三个阶段：
Frozen Zone（冻结区）--能力和材料已经提交给特定的订单，因为改变将有很高的成本，降低生产效率，导致很差的客户服务。更改需要高级管理者批准，这个范围由需求时限定义。
Slushy Zone(半冻结区)--原材料已经订购能力也已经分配，难以更改，但是优先级可以更改，这个范围由计划时限定义，在这个时限内，计算机不能重排MPS订单。
Liquid Zone(流动区)--可以对MPS做任何更改只要能符合生产计划的限制。更改通常由计算机完成。
从这个定义中可以看出，两个时间点需求时限和计划实现把从今天到计划展望期的这个时间段分成了三个时间段。在APICS字典中对需求时限和计划时限都有明确的定义。定义比较长，这里就不摘录了。简要说一下自己的理解，需求需求时限和计划时限实际上定义两个关键的时间点，这两个时间点是根据更改的成本和负责人来定义的，需求时限内的更改需要高级管理者来定夺，计划时限内的计划员可以更改，计划时限以后的由计算机负责。在实践中，需求时限一般是等于或者稍大于装配提前期，意思是，产成品所需要的物料都已经采购或者生产完毕了，就差最后装配了，这个时候再更改成本可想而知。计划时限一般不小于产成品的累计提前期，在这种情况下，该产品需要的物料已经下达采购订单或者生产订单了，但是还没完工，所以更改订单影响没有需求时限内的那么大，这个定义不是很难理解。
AX实现
未完待续
APICS理论
首先摘录一下APICS字典对几个概念的定义。
planning horizon---The amount of time a plan extends into the future.For a master schedule,this is normally set to cover a minimum of cumulative lead time pluse time for lot sizing low-level components and for capacity changes of primary work centers of key suppliers.For longer term plans the planning horizon must be long enough to permit any needed additions to capaticy.
简单翻译一下，这个概念实际上就是计划展望期的定义，意思就是我在做计划的时候要考虑多久以后的需求，这个日期最短应该不小于物料的累计提前期，这个很容易理解，如果展望期太短了，当你看到这个需求再开工的时候就来不及生产了，提到展望我想到了两军阵前的望远镜，望远镜可以看到的范围最好在敌方的射程之外，要不然你看到人家了，也离死期不远了。这个定义里还提到比如要考虑主要工作中心和关键供应商的能力变化等。实际上一般展望期设置得比累计提前期要远一些，根据企业情况，设置三五年的都有。
接着上面的这个话茬，要是展望期是三五年，计划员要关注这么长时间的需求显然是很累的事情，实际上也没必要，那么久的事情谁知道那？更多的人还是关注眼前的事情。所以很明显我们需要把展望期内的范围划分为几个时间段，其中有些时间段让计划员负责，有些时间段由计算机负责，这样职责明确才能减轻计划员的负担，当然更多的是出于管理和变更成本的需要，因为距离交货期越近，变更计划的成本越高。
在<<Introduction to Materials Mangement>>这本书中，把计划的范围分成如下三个阶段：
Frozen Zone（冻结区）--能力和材料已经提交给特定的订单，因为改变将有很高的成本，降低生产效率，导致很差的客户服务。更改需要高级管理者批准，这个范围由需求时限定义。
Slushy Zone(半冻结区)--原材料已经订购能力也已经分配，难以更改，但是优先级可以更改，这个范围由计划时限定义，在这个时限内，计算机不能重排MPS订单。
Liquid Zone(流动区)--可以对MPS做任何更改只要能符合生产计划的限制。更改通常由计算机完成。
从这个定义中可以看出，两个时间点需求时限和计划实现把从今天到计划展望期的这个时间段分成了三个时间段。在APICS字典中对需求时限和计划时限都有明确的定义。定义比较长，这里就不摘录了。简要说一下自己的理解，需求需求时限和计划时限实际上定义两个关键的时间点，这两个时间点是根据更改的成本和负责人来定义的，需求时限内的更改需要高级管理者来定夺，计划时限内的计划员可以更改，计划时限以后的由计算机负责。在实践中，需求时限一般是等于或者稍大于装配提前期，意思是，产成品所需要的物料都已经采购或者生产完毕了，就差最后装配了，这个时候再更改成本可想而知。计划时限一般不小于产成品的累计提前期，在这种情况下，该产品需要的物料已经下达采购订单或者生产订单了，但是还没完工，所以更改订单影响没有需求时限内的那么大，这个定义不是很难理解。
AX实现
未完待续