本章名称的原文是Master Scheduling,直接翻译应该是主排程或者其他什么，不过感觉叫编制主计划更顺一下。
概述
在生产计划后，MPC的下一步就是MPS了(master production schedule).本章分析在编制和管理MPS是要考虑的基本内容。MPS是销售和制造之间沟通的一个非常重要的计划工具。MPS是生产计划系统中一个很重要的连接点：
1.它连接了生产计划和实际要生产的东东;
2.计算所需能力和资源的基础;
3.MPS驱动MRP(Material requirement plan).
4.它使优先级有效。
生产计划处理产品组，而MPS处理最终产品。MPS中各种产品的和应该与生产计划的和相同。它的目的是平衡市场的需求和工厂的物料，劳力和设备能力。
编制主计划需要的信息来源于：
1.生产计划;(The production plan)
2.每个最终产品的预测;(Forecasts for individual end items)
3.从客户得到的实际订单和库存补货;(Actual orders received from customers and for stock replenishment)
4.每个最终产品的库存水平;(Inventory levels for individual end items)
5.能力限制(Capacity restraints)
与生产计划的关系
主要是举了个例子，说明了生产计划是MPS的基础，MPS是生产计划的展开和细化。
编制主计划
编制主计划的目标：
1.通过保持产成品的库存水平或者通过计划来满足客户的发货要求来维持预期的客户服务水平;
2.最好的利用物料，劳力和设备;
3.维持库存投资在所需水平.
编制主计划的三个步骤：
1.编制初步的MPS(Develop a preliminary MPS);
2.用可用能力检查初步的MPS(Check the preliminary MPS against available capacity);
3.解决初步MPS和可用能力之间的差异.
编制初步主计划
举了个例子，怎么样编制初步主计划，编完后与生产计划比较，看单个产品的总和是否跟生产计划的总和相同，如果不同，需要调整使其与产品计划相同。
在初步主计划编制完成后，必须用可用能力检查一把，这个过程叫做粗能力计划(rough-cut capacity planning).
粗能力计划
粗能力计划检查关键资源是不是足够满足初步主计划的要求。关键资源包括瓶颈工序，劳力和关键物料(可能是稀缺的或者有很长提前期的物料)。具体的检查方法课本给了个简单的例子。
差异的解决方法
对于工作中心，如果可用能力小于所需能力，需要想办法增加能力，比如通过加班，雇佣更多的工人，用其他工作中心做或者外包。如果通过上述手段依然没办法增加能力，就要考虑修改MPS了。
主计划决策(Master Schedule Decisions)
针对MTS,MTO,ATO,ETO几种情况分别介绍了针对那些物料做主计划，还介绍了FAS(Final assembly schedule).
计划范围(Planning Horizon)
至少要覆盖完成计划需要的时间。对于大多数生产计划，最小的计划范围是最长提前期。由于几个原因通常计划的范围会长一些，计划的范围越大，能见度(Visibility)越大，避免将来发生问题的管理能力越好，可以利用一些特殊的情况。
生产计划，主生产计划和销售(Production planning,Master Scheduling and Sales)
这一节主要介绍了生产计划，主生产计划和销售预测的关系。生产计划提供一个框架，在这个框架下，MPS可以制定更详细的计划。MPS关心实际要生产什么产品，生产多少和什么时候生产来满足需求。生产计划和生产计划通过建立一个制造计划(manufacturing plan)将销售预测同生产活动隔离开，它们试图平衡工厂的可用资源，设备，劳力，物料和预测需求。但是它们不是销售预测，也不是期望的目标。MPS是能够和将要生产什么产品的计划。
当然主计划也不是一成不变的(not meant to be rigid)。需求的变化，生产过程中了问题，有时，部件的缺货等事件都有必要修改MPS。
主计划和发货承诺
随着订单的接收，它消耗了可用库存或能力。计划中没有被实际客户订单消耗的部分就是可以向客户承诺的量。通过这种方式，MPS给客户做出发货承诺的时候就靠谱了。
ATP(Available to promise)可承诺量是一个公司的库存或者计划的生产量还没有提交对客户可用的部分，直接翻译得很真是绕口，实际上就是我的库房里或者安排生产的东东还没有订单要，可以给新的订单。
ATP是么样计算的？预计收货量(Scheduled Receipts)+起始库存量-下次预计收货前(也就是下次做MPS之前)的实际订货量.
这种方法假设ATP在下次预计收货(Next scheduled receipt)将会被卖光。如果没有被卖光的话，将会作为下个阶段的库存的现有量。
预计可用量(Projected Available Balance)
预计可用量的计算因为所处时间的不同而分为两个阶段，所处的时间由需求时限(Demand Time Fence)来划分。需求时限的意思是在这段时间内改动计划会带来额外的成本，所以不允许更改。在需求时限内，计算公式如下：
PAB=前一个时段的PAB或者现有量+MPS-客户订单量
在需求时限外，计算公式如下：
PAB=前一个时段的PAB+MPS-客户订单和预测的较大者。
时限
距离交货日期越近，更改计划的成本越高。为了帮助决策过程，公司建立以时限分割的区域。有如下区域(Zone):
1.冻结区(Frozen zone)
能力和物料已经与具体的订单关联。更改将会导致过多的成本，降低制造效率和差的客户服务。冻结区的范围通过需求时限(Demand time fence)来确定。在需求时限内，需求基于客户订单而不是预测。
2.半冻结区(Slushy Zone)
Slushy 的意思是泥泞的，这里实际上指的是在这个区域里，物料已经被预定，能力也已经建立，不容易修改，但优先级不难修改。也就是说比冻结区稍微松一些的区域，所以叫做半冻结区应该八九不离十。半冻结区的范围由计划时限(planning time fence)定义。在该时限内，计算机不能重排MPS订单。
3.流动区(Liquid zone）
我觉得或者叫做自由区也行。在这个区域内可以对MPS做任何更改，只要在生产计划的限定范围内即可。这个变动通常由计算机程序完成。
错误管理
在客户订单中经常有错误的发生，需要引起持续的关注。通常有三种错误类型：
1.错误的产品或者规格;
2.错误的数量(太少或者太多);
3.错误的发货日期(太早或太晚).
它们需要不同的处理,重新设计或者变更，协商部分发货，加快发货速度等。