如果说最少三个人才可以构成一个团队，是因为其具备了团队的一些基本特性：主从、监督和责任。但是要明白，在这个团队中，功劳最大能力最强的人并非就是领导者，而是接受表彰的角色。作为一个领导者，责任成为最基本的素质，就像项目的失败，项目经理难辞其咎。那么，项目的失败到底是因为什么？——与项目经理的经验直接相关。
在项目开发之前，人员会做出预估的工期，但是，没有人可以确保这个工期是绝对合适的。项目经理，会尽可能地接近这个时间段，而且项目的完成时间可能会时常被进度变更所修正。这样看来，失败不是由于能力的不足，而是不够成熟。
一个大的团队，不能单单只有管理，因为你不知道要怎么管理，是谁要来管理。这就需要“体制”来规范管理行为，字面上理解这两个字，“体”即体系，“制”即制度。所以，首先要建立一个适合自身体系，然后才能在其之上制定相宜的制度，因为有了确定的团队模式，才能寻求相应的管理制度，相辅相成才可以真正的规范管理。
皮之不存，毛将焉附。因为爱惜一件皮衣的毛，而反穿将皮露在外面，殊不知如果皮被磨尽了，毛不也就掉光了？这里的皮就好比体系，毛就比制度，没有确定的组织机构，又如何指望可以做出来有效果的管理制度呢？
那么，一个合适的制度应该要具备什么条件。如果员工在工作中出现了纰漏，若没有制度则是管理者的过失，若没有惩戒则是执行者和监督者的过失，若二者都具备，那就真的是员工自身的问题了。对于惩戒，也应该有相应的先决条件。首先，员工已经接受过相关的培训，其次在此之前，相同的或者相关的错误都没有被枉纵。这体现了人性化和公平性。这些制度，不允许被破坏也不允许有特例，不然也就离制度崩溃不久了。
当团队拿到一个项目，要做的第一件事不是马上准备开始开发，而是先开始组织角色，那些不归任何人管理也不管理任何人的人，是不可以调用的，因为他在组织里不扮演任何角色，所以也不能担任任何任务。为组织中的成员进行角色定位和分工之后，我们得到一个团队模型，才可以保障项目的顺利进行。
作为一个管理者，最重要的是建立与被管理者之间的信任，而不是确保管理与被管理的关系。因为改变一个团队的既定习惯真的很难，其中的开发人员像蚂蚁一样辛勤劳动，你不能够打扰他们，只能发现规律，最后再尝试着改变。因为你不是开发者，所以你无法过问开发的过程，而你，可以改变他们的前进方向。
再来说说分工的问题，弹性分工非常有效，然而实行却并非易事。你要了解团队成员是不是真的想扮演这个角色而不是他是否需要。所以，更好的选择是明确分工。
说了这些之后，我们会理解，团队缺乏的不只是管理。