微软CIO如何与业务部门打交道?

微软公司副总裁兼CIO Tony Scott是一个非常智慧的人,他拒绝和CEO讨论IT成本的问题,认为IT不应该谈论成本,而是应该谈论IT提供服务的价值。在满足业务部门需求、为业务部门提供适当的IT支持方面,微软CIO Tony也有许多“工具”。

从最简单的说起,第一个叫“满意度条款”,这其实是借用了销售的理念,就是跟内部客户即业务部门的关键大老板,进行服务沟通,也可以说是“讨价还价”,先签合同,形成一个类似契约关系的东西,这个“条款”指的是为满足业务部门这一年达到业务目标,IT要做哪些东西,业务部门对IT做的这些东西的满意度等等。

第二个工具是以成本作为落脚点,起初业务部门的战略目标是什么,业务部门用精准的语言描述出这个部门的战略方向,业务部门到底要做什么。比如这一年业务部门的成本要从多少降到多少,比如财务的比例、现金流要增加多少,业务部门的目的是增加新的收入或进入新的市场,或拜访更多客户等,描述出种种业务需求。

第三个工具就是微软的多年发展路线图,通常微软选择制定三年的规划,第一年的目标非常明确,要加什么软件,它的功能是什么,第二年微软要做的这个东西可能稍微模糊一点,没有那么清晰,到了第三年就只是更加方向性的描述。也就是长期目标和短期目标,长期目标是站在战略层面,短期目标会更加具体。

最后一个工具比较复杂,它借用了财务的概念,叫做“书面发票”。“书面发票”包括几个内容,第一是成本类的,成本类又分成两大类,第一大类叫均摊成本,第二类是直接成本。

均摊成本主要是两种类型的IT服务成本,要么是很难往某一个具体的业务部门用户上靠,要么是成本太大。比如SAP的CRM或ERP,这个初始的投入成本很高,所以就简单的把它作一个平均化,基于微软总体员工数,把均摊到每个人头上的成本算出来,还有网络带宽这样的成本都用这个方法算出来。把这一年的“书面发票”这部分数据展示出来,向用户展示在带宽使用的优化方面,成本节约了多少等等,这个是可以量化的数据,把绩效体现出来。

直接成本是可以具体到某一个业务部门,比如这个业务部门为实现某个业务目标,IT为这个部门专门编制了一个业务流程,提供IT服务支持、建立IT应用,这个成本是可以直接分配给具体的业务部门的。

真正神奇的地方在于,当业务部门的负责人找到Tony,提出给他们开发一个新的应用,以前IT部门会说,开发新的应用业务部门要给IT多少钱,现在不这么说,因为有了“书面发票”,均摊成本是多少,直接成本是多少就非常明了,而且直接成本里有很清楚的明细,比如给业务部门提供了多少IT支持的服务,给业务某个新应用进行开发的时间等等,这些都可以展示出来,告诉他,这些钱全都是已经花了的,如果要开发这个新应用,按照既有方式要花这些钱,但是如果用新的做法,你不需要付均摊成本,省下的那些钱可以用于新的应用和开发去。

这样就换了一个方式,以前业务的人说IT花了太多钱,现在我把这个产品单列出来,让他选择,这时业务部门会很高兴,他觉得IT部门帮了他,而且完全是帮他省钱。有这样的“发票机制”,两个成本明晰的单子,就很好的转化了和业务部门的沟通交流方式。

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